出所:野中郁次郎「今を読み解く」(日本経済新聞2004.7.11)
小林麻美・氏(アカデミーヒルズ六本木ライブラリー・ディレクター)リンクはここ2004-10-03
企業はもっと社内の情報センターやライブラリーを活用すべきではないか、 いわゆる“ナレッジマネジメント”の実施においては、これまでの企業ライブラリーの 経験を全社的に拡大して組織能力を伸ばしていくことが必要なのではないか
組織における個人レベルでの情報共有化モデル / 木暮仁・氏(成城大学非常勤講師など)
情報システムの運用ではなく,情報共有化を進めるための組織, に『必要な人に必要な情報を提供する』ための組織をテーマにする(『』は投稿者)
書館に司書がいるように,電子掲示板にも情報司書のような組織が必要 第一は情報の整理である。呼出率や適合率を向上させるには, 発信者からの情報をそのまま登録して受信者の検索に任せるのではなく,適宜,情報司書が, キーワードを追加したり登録分類を変更したりするなどの手入れをする必要がある
情報司書から,情報を必要とする人に適切な情報を送りつけるプッシュ型の情報提供を行なうことが効果的
第3に受信者と発信者との間の橋渡しが必要である。 情報司書の活動が活発になるに伴い,誰がどのような情報を求めているか, 誰がどのような情報を持っているかが把握できるようになる
「情報資源管理』日科技連出版社,第6章,pp.127-142,2000年4月 にも同様の主旨の論考があるらしい
KM推進インフラとしての人・組織のベストプラクティス、ベタープラクティス、グッドプラクティス
組織知を醸成する『仕組み』として、共有された価値観(シェアドバリュー)やコンサルタントの教育、R&Iというプロフィットをサポートする専門スタッフ組織を構築・運用している。自然発生的なものなのか、巧妙に計画されたものなのかは分らないが、おそらく両方の要素があるものと考えられる。あたかも、「ITシステムという『箱』をつくってコンテンツを貯めていけば、知識が共有され組織的な知識に昇華する」と楽観的に期待しているのではないかと思われるような日本企業のKMとは一線を画している。--セロリ 2004-12-22
出所:西田治子「マッキンゼー・アンド・カンパニーにおけるKMの取り組みと今後の展望」(2001年5月23日ビジネスショウ講演ハンドアウト)より抜粋
組織知醸成のための『仕組み』として機能しているR&Iスタッフは全世界で900人程度ある。そのうち情報提供・知識管理を専門とするのは、次の3つの職種の700人あまりと述べられてる。MckinseyのWebサイトによると全世界で「約7000人のプロフェッショナル」が活躍していると謳われおり、この場合のプロフェッショナルを=コンサルタントと解すれば、コンサルタント100人あたり約10人のナレッジサービス・プロフェッショナルという計算になる。R&Iの活動は普段表にでることが少なく一般にはあまり知られていないが、Mckisenyのコンサルティング活動やKMを影から支える黒子役である。 日本法人はどうかというと、あるMckiseny卒業のコンサルタントによると、R&Iには約10名のスタッフが所属していたそうである。--セロリ 2004-12-22
出所:西田治子「コンサルティング業務を支える情報・図書館業務(情報の科学と技術 2004.10) より抜粋
ナレッジサービスに関わるスタッフの職種が3つに分かれているのは、「インフォプロ」のイメージを具体化するのに参考になる。
順番が前後するがMckinseyのナレッジマネジメントについて全体像、および企業ライブラリの進化形であるR&Iがナレッジマネジメントにどのように貢献しているかを知るには、下記の文献が良い。日本語版の発行が1994年(原著は1992年)と多少古い。しかし、1990年代初頭に既にビジョン・文化・組織・推進基盤(システム・人間)に着目した実践を行い、一定の成功を収めていたMckinseyのケースから、システムに偏重したKMの取り組みが多かった日本企業は、自社に足りないものは何かを学ぶ良い事例であるといえる。これは、ファームの情報調査部門に所属する筆者セロリの個人的な想いだけではない。ピーターズ自身が「このケーススタディについては一週間か二週間かけてじっくり読むことを、お勧めする」と注記している。
まずはキーワードのみ抜粋
:FPIS(ファーム・プラクティス情報システム) :PDネット(プラクティス・デベロップメント・ネットワーク)
トム・ピーターズ著、大前研一監訳「自由奔放のマネジメント : 下 組織解体のすすめ」(1994)より抜粋
アクセンチュアのナレッジマネジメントについてまとまった文献としては、次の二つが参考になる。