書籍NTT取材メモ01

【取材執筆メモ2011】

片山常務 †

• 2011年7月7日、10時〜
• NGNの進展状況
  • NTTのNGNは東西とドコモの2頭立て。NGN東西はレガシー･サービスの収容母体。フレッツなどを収容する。マイグレーションはコア側は2025年ぐらいまでに（交換機寿命から）終了。しかし、銅線については、まだ具体的な発表はしていない。押っつけ、検討してゆく。
• NGNは技術基盤。サービス開発はどうする
  • サービス開発をどう進めてゆくかが大きな課題。需要がNGNを引っ張ってくれればうれしい。東西NGNについては、ドコモもKDDIも他社もおなじ。要請があれば（費用負担の元）インターフェースを作り、提供してゆく。あるいは東西NGNが新しいサービスを提供する場合、各社に均等に声を掛ける必要がある。乗ってくれるか、そうでないかは別として、機会均等をまもらなければならない。もちろん、他社が乗ってこないで、ドコモだけになる場合もあるだろう。逆は、あまり考えられないが。
• NGNのサービス開発支援はどうする
  • 色々な方法があるだろう。ベンチャーなどの場合、単なるインタフェース構築から、出資といった積極的な支援策まで様々だ。大手通信事業者やメーカーさんとは別だろう。
• 米国では寡占が進み、AT&TとVZCが競争しながらNGNを構築している。日本はそうした動きがないけれど
  • 別にNGNはNTTだけができるわけでなく、様々な通信事業者が構築できるだろう。その意味では平等。しかし、公開規制も掛けられた東西NGNは、企業間競争をうみださない。事業者間競争は起こらないだろう。競争による市場主導のサービス開発を望むのは難しい。競争環境がなければ、サービス開発は難しい。

宇治副社長 †

• グループ経営におけるクラウドの位置づけは
  • 非常に重要だ。企業経営の柱のひとつと考えている。それは脱電話戦略でもある。クラウドはパラダイムシフトを生むという認識は持っている。各事業者がクラウドにどう対応するかだが──サービスだけを売るのだから「基本は使われてなんぼ！」の世界。各事業者がそれぞれの分野で、クラウド･サービスの開発を進めて、各自で売ってゆく事が基本になる。しかし、クラウドに関する基礎技術については、研究所を含めてグループ全体で考えてゆきたい。
  • 昨年（2010年）からSaaS Cloud Task Forceを持ち株中心に立ち上げた。以前いたNTTデータでの取り組みを、持ち株に来たので、そのままグループ全体に拡大した。基本的にはクラウド･ビジネスの基礎研究や戦略研究が主体。クラウドのグループ全体戦略と各社の独自戦略を束ねるという訳ではない。
• グループ経営とクラウドの関係は？
  • クラウドは今後の成長分野。売り上げ的には、現在レガシー（電話サービス）とそれ以外（IPサービス、ソリューション･ビジネス）が半々だ。2012年には、これを電話25％、非電話75％にする。これが脱電話戦略であり、NTTは総合ICTサービス会社になる。もう一言いえば「世界のICTサービス会社だ」
• それはグローバル戦略の事か
  • そうだ。2008年に出した中期事業計画にあるとおり、我が社は「サービス創造グループになる」と宣言した。これは、脱電話という意味だ。
  • （脱線）トリプルプレーは日本ではなかなかできない。規制の問題がある。とはいえ、何とか光ファイバー網のうえにテレビを乗せることは考えている。IPTVコンソーシアムのことは、ご存じの通りだ。国際規格でも、これは貢献した。
• クラウドに戻るが、たとえば、NTTデータさまはSalesforce.comと早期に手を結びクラウドに入った。一方、NTTコムさまは、MS Azureプラットフォームを率いてクラウドを展開している。グループ内で競争しているように見えるが？
  • ここの事業会社が、それぞれの市場や顧客環境に応じてクラウド戦略を展開するのは自由だ。ただ、持ち株としてはセールスフォース・ドット・コムにせよ、マイクロソフトにせよ、全体クラウド戦略の観点から束ねている。逆に、マイクロソフトさんなど、相手側もNTTグループとして提携を話し合う方がメリットが大きいだろう。
  • 総合プロデューサー制度が持ち株にある。主要なテーマ毎にプロデューサーが戦略を考えてゆく。クラウドもそうだ。個別事業会社の動き、グループ全体の動きなどは、プロデューサーが（全体最適を考えて）工夫する。
    • プロデューサー制度は各エグゼクティブによって評価は違う。宇治副社長は、メリットが高いと見る。鵜浦副社長はそれほど重視していない。
• クラウドでもそうだが、最新技術を独自開発するのと、外部から取り込むことのバランスは難しいだろう。研究開発体制についてはどうだろうか。自主開発でコストが高くつくことはないだろうか。
  • 研究開発は高くつくとは思わない。NTT光ファイバー・アクセスの値段は世界一安いだろう。NTT仕様というのは、ネットワーク事業者として、ちゃんとしたサービスを提供するため、どうしても必要だ。NTT仕様が一方的に悪くはない。たとえば、iModeは、素晴らしかっただろう。最近はスマフォで遅れているが。
• 研究開発をNTTに依存しているため、日本の通信ベンダーの競争力が低下したという意見もあるが。
  • もちろん、そうした面もあるかもしれない。しかし、基本的にベンダーは自己責任で自分の競争力を維持するべきだろう。また、NTTは複数のメーカーと協力し、メーカー間競争の促進も促している。
  • 基本的に、キャリアとして売り上げの3％程度を研究開発につぎ込む事は適正だと考えている。母数が大きいから年間3000億円という額になっているが、これだけの企業が技術確信の激しい通信分野で成長するには必要な費用だ。
• クロッシー（Xi）を始められたが、モバイルの今後について御展望をお聞かせ願いたい。
  • モバイルは、これからNTT事業の重要な柱となる。また、FMCにも力を入れてゆく。固定移動融合はマス･マーケットからというより、まず法人市場での拡大に力をいれる。データ、コム、ドコモの連携は、その意味で重要だ。
• 海外戦略については、どうお考えか
  • NTTグループにおける海外社員比率は18.8％に達している。NTTデータに至っては約4割が外国人社員だ。NTTグループは、急速にグローバル化を進めている。これはグローバル推進の成果だと考えている。
• NTT事業法で、東西NTTは厳しい制限を受けている。NTTグループ全体の連携による融合サービス/抱き合わせサービスの実現は難しいのでは。
  • たぶん2000年前後に比べれば、今はグループ間連携が良くなっている。持ち株の校正は東西中心だが。会社はデータ、コムそれぞれ別給与体制で、色々と違いは出ている。時に応じてグループ内競争でもあり、連携もある。NTTのグループ経営は連邦型経営と言えるのではないのだろうか。それぞれ独自の経営があるが、全体は連邦として動いている。私はグループCIOとして、そう考えている。

渡辺部門長 †

• NTTグループのこれまでについて
  • 1995年の株式会社化、99年の再編などはあるが、たとえばドコモは1992年に分社している。携帯業界はドコモとKDDIが激しい競争を展開している。抱き合わせサービスではKDDIが先行している。NTTグループは制約上、ひとつの請求書にすべてをまとめることはできない。
  • 確かに公益は重要だが、ドコモの市場占有率は48％と半分以下であり、もっと競争できるようにすべきだろう。一方、法人市場では、こうした制約が少ない。
  • 固定･移動融合サービスを考えた場合、法人から実現してゆく事になるだろう。たとえば、震災では1万人の従業員が動員され、流された6万5000本の電柱を修復していった。福島原発の近くでは、防護服を着て作業を従事した。こんな事はNTTのDNAだろう。とにかく通信サービスをちゃんと提供することにNTTは使命を感じている。おかげで仙台エリアは、震災後ドコモの加入者が増えているそうだ。
• NTTは、規制の関係でなかなか放送事業に参入できない状況が続いていますが。
  • 放送への参入ができないのは、戦後体制を引きずっているわけですね。
  • 光の道についても、最初、2009年9月ころは、ICTタスクフォースで4つの部会があり、利活用（教育や行政、医療ICTなど）放送と通信の融合や国際競争力など、従来の枠にとらわれない広い意味でも政策論が議論される予定だったんです。これはNTTグループにとっても、望ましい方向でした。しかし、原口体制になって、急に光ファイバー議論だけになった。
  • NTTの光網は5000万世帯の約2000万加入まで来ている。地域でいえば9割近いところまで来ている。これを100％にするのは容易ではない。IRU方式（他者が保有する光ファイバーなどについてIRU（Indefeasible Right of User：関係当事者の合意がなければ、破棄または終了ができない回線使用権）の設定を受け、伝送路設備として借りる方式）などを展開してゆくしかないだろう。
• NTTのグループ経営は規制圧力もあるが、いろいろとメリットもあり、なかなか良いポイントにあると思う。NTTグループは採点するとどんな点数になるだろうか。
  • 現状では、どうやら及第点というところだろう。これからNTTグループはクラウドとグローバルで大きく成長する。ディメンション･データの買収（売り上げor買収額8000億円？）は重要だ。海外売り上げ100億ドルの半分はDD社が売り上げる。コムは1500億円、データが1000億円、ローミングなどが1000億円で、残り半分を埋める感じだ。
  • グローバル化は、キャリア出資などの時代ではない。クラウドによるグローバルを追いかけなければ、キャリアは生き残れない。DD＋コムで（脱電話屋）IT（B2B）企業に脱皮しなければならない。一方、B2Cはドコモがネットモバイルを買収するなどで、模索している。
  • 放送・通信融合など高度サービスを日本から始める必要はない。企業として、まず、できるところに進出してやればよい。日本から始める必要性はないだろう。キャリアはプラットフォーム競争にさらされている。グーグルは水平統合経営を進めているし、ドコモは垂直統合だが、プラットフォーム戦略には変わりない。

三浦社長 †

• 中期計画のミソは？
  • ネットワークのグローバル化。クラウドを含めたネットワーク分野が要だ。海外売り上げ80億ドルの拡大です。国内を見ると少子高齢化が進み、通信事業の伸びる余地はなくなってきた。
  • 今年に限っていえば、やはりスマホ、クラウド、グローバルが（NTTグループにとっての）キーワードと言えるだろう。
• どんなネットワークを狙っているのか
  • なんと言ってもネットワークのシームレス化だろう。All-IP化、それによるサービスの融合化、そしてスマホから始まった端末上でのアプリケーション共有。こうした動きに柔軟に対応できるネットワークの構築こそ望まれていると思う。
  • それは中期経営計画にあるとおり、これまでのレガシーなサービスでは成長できない。通信の新市場開拓がなんと言っても重要だ。従来のイメージを一新し、とにかく「便利で使いやすいサービスをめざす」ことが重要だ。
• 光ネットワークについては
  • 光ファイバーの整備も広い地域で実現している。しかし、光電話やIPサービスなどだけで、（高速大容量）使い切れていない。やはり、放送サービスを光で展開することは、望ましいだろう。IPTVは光の有効活用において、非常に重要だと思う。
  • 光ファイバー網で多様なサービス、融合サービスを展開するのは世界の流れだと思う。
• 光の利用方法は？
  • 光サービスは出し方が様々だ。B2B（法人）やB2C（消費者）で考えても色々あるだろう。だが、光が大容量だから…高速だから…とこちらからの押しつけたりや従来サービスに固執しては駄目。お客様のニーズをくみ取った「サービス･プランありき」でゆかなければ、いけない。
• グローバルについて
  • 全世界に6000社のクライアントを抱えるディメンション･データの買収は非常に重要だとおもう。DDはBTやフランス･テレコムなどが買収しようとしたが、上手くゆかなかった。3年越しの交渉だったが、NTTが買収できたことは非常に良かった。BTのエグゼクティブからは「うちが最初に狙った企業だったんだがね」と言われた。
  • 今、NTTグループは約750社と言われているが、そのうち約250社（280社？要チェック）が海外企業になっている。海外社員の比率は約2割で、近年急速にグローバル化している。

和田会長 †

• 和田会長は、社長時代の中長期経営計画プリントを示しながら解説してくれる。
• 和田社長時代の中期経営戦略では、光ファイバーとNGNという大きな成果がありますが、その経緯について教えて頂けませんか。
  • ぼくが社長になった当時、通信業界は厳しい状況だった。まず、激しい値下げ競争があり、固定網の収益は圧迫されていた。その一方で、インターネットを筆頭に通信技術はますます革新のスピードが速まった。また、マス市場はニーズが多様化する一方、サービスの高度化が求められた。市場環境は実に厳しい状況にあった。その中で、成長戦略を描くにはどうするか─が求められたわけで、収入構成の見直しは必死だったと思う。
  • 2004年11月（要チェック）中期経営計画を出した。光ファイバー網の整備という決断をしたわけだが、当時、IR（投資家まわり）をして、中期経営計画を説明すると、機関投資家も、政治家も、そして通信事業者まで「（FTTH計画は）クレージー」と言われた。しかし大局的に考えれば、音声収入が減っていない、企業体力のあるうちに次世代のサービス基盤を作ることが重要だと考えた。ニーズを先取りして、収入構造の変化を生み出すためには光網は重要なプロジェクトだった。
• 省エネについて
  • トーマス･フリードマンに会ったとき「Whatever who can done, what you done. But guys are early adapters.」彼は2006年頃に、すでにエネルギー不足を予想していた。
  • 当時、NTTのエネルギー消費は巨大だった。省エネルギー技術は本当に重要だった。そこでL1、L2から見直して、トータルの最適解を探した。
  • 英国のブレア首相は鉄道の改革を実行したが、惨憺たる失敗だった。マイケル･パウエル氏がFCC委員長だったときに会ったが、AT&Tの分割にともなう中央研究所（ベル研）撤廃は失敗だったと言っていた。後で、SBCのウィテカーCEOが長距離会社のAT&T本体を買ったわけだが、そのとき「なぜ長距離電話なんかを買うんだ？と聞いたら『AT&Tの研究所（ベル研）が欲しいからだ』と言っていた。それなら納得できると話した」
  • 通信事業者にとって、独自の研究機関を持つことは重要だ。特に、管路整備や線路の保守などは、地道な研究開発が不可欠だ。そうしたインフラ部分の研究開発を、民間企業が独自にやってくれるとは考えられない。
  • 竹中懇では、NTT対業界その他の戦いだった。光の道では、SB対その他だった。
• 三浦体制について
  • サービス創造グループは、グローバルと一体だ。200億のファンド（資料参照）、OPsouceの買収など活発にやっている
  • ベライゾンのサイデンバーグに会ったとき、日本のラストマイルはだいたい200mだ。それを光化すると言ったら、納得していた。後に、彼もFTTHに乗り出すが。それはコムキャストなどとの競争があったからだろう。
  • 無線で長崎などの離島対策
• マイグレーション問題をどう思う
  • メタルをやめるのは4年前に予告すると約束している。実際、メタルは想像もつかない様々な用途に利用されているから。2025年マイグレーションを完了するのはコア部分だけだ。交換機はもう製造されておらず、交換網の維持は難しいから。だが、銅線はその後も残る。それについては、まだわからない。
• 融合サービス、特に放送事業との融合について
  • NTTが放送を口にすると、すぐに「NTTが番組を制作する」と懸念が広がる。NTTは番組制作などできない。
  • Apecs、BTB
• NTTのグループ経営については？
  • グループ経営はむずかしい。95年に民営化し、99年に分離･持ち株制に移ったが、当時、事業会社は分離独立したがった。データなどは、NTTの名前をつけたくないと言った。当時データは浜口社長時代。とにかく、みんな自由にやりたかったようだ。しかし、それではグループの意味がなくなる。そこで持ち株社内に技術戦略委員会とか投資戦略委員会とかを設立して、グループが離散しないように押さえつけた。
• 再編のメリット、デメリットは
  • 再編によるグループ化は、東西にとって悪くはなかった。各社の経営が透明化し、状況が明確になったからだ。だから徹底したコストカットができた。（つまり、東西の収益悪化にともなう厳しい経営改革をさす）
  • 一方、再編後はグループ内のカニバリズムが台頭した。ユーザーの元に、NTTグループ各社が営業合戦を繰り広げ、グループ内なのに他社の悪口をいうようになった。これではグループの意味がない。そこで「グループ内での非難はするな」と戒めた。（競争面で）グループ経営は難しいが、とにかくNTTブランドを壊すようなことをしては意味がないからだ。
  • あとシンガポールでブイアノを買収した。海外は、がんばっている。

篠原取締役 †

• 研究開発について、どうもキャッチアップ型を抜け出せないような気がするが？
  • フロンティアとかキャッチアップという分類はよくわからない。まず、ネットワーク系や中継系、映像技術など基礎的な研究開発では、最先端を走っていると思っている。ただ、技術開発だけでは、何事も完了しないということは了解している。技術開発＋αの体制が必要というのは、その通りだ。
  • つまり、サービス開発は問題だと認識している。研究所内にサービス開発機能を置くことはできるが、やはりも無理がある。やっぱり（個人的には）オープン･イノベーションを今後はドンドン展開してゆくつもりだ。NTTにベンチャー的な開発を持ち込むことは無理だし、現実的じゃない。しかし、オープンな体制を確立して、サービス開発を第3者とともに進めてゆく。
  • CC総研：で要素技術開発というか基幹エンジンを開発してゆく。それを「可視化することが重要なんだ」と研究者には話している。可視化とは、つまりレファレンス･デザインまで研究者がまとめられることだ。
  • サービス開発は、今後、東西事業会社とともに強化してゆきたい。まとめると、研究所で上位系つまりネットサービスを求めるのは難しいだろうし、やはり事業側に移行すべきだろうが。
• 携帯系、つまりドコモの研究所は非常に先端的な研究をしているように感じる。実際、携帯は固定に比べて、新分野が多いことは事実だが。
  • そのとおり。移動系で様々な先端技術を開発してゆき、それをその後固定系に展開してゆくのは良い手だろう。特に上位層でのサービスはそうだ。
• 研究所は独自開発によるライセンス収入を確保する。逆に、外部で良い物があってもライセンス料が得られないから独自開発に向かう傾向があるのではないか。
  • いや、何度も言うとおり、上位レイヤーはオープンイノベーションだ。もちろん、知財のあり方は重要だ。現在、研究所および各事業会社に知財部がある。研究所におけるIPの見直しは現在進行中だ。もちろん、知財戦略が問題を引き起こすこともある。たとえば、放送通信融合サービスを考えた場合、NHKとの連携は非常に難しい。国民から視聴料を取っているNHKは知財を広く公開する必要がある。一方、NTT研究所や事業会社は、会社の知財としてライセンス料を取ってゆきたい。そうなるとNHKとNTTの共同開発は非常に難しくなる。
  • 持株の知財センターは、各事業会社の知財部と協力してコーディネーションをおこなっている。
• NTT持株ではプロデューサー制度を使って、新サービス開発を進めているようだが？
  • プロデューサー制度は、各グループ2名から6名程度。グループ会社間での“束ね”をおこなう。重複投資をなくし、技術をまとめてマーケットに早期投入を狙っている。
  • たとえば、各社がばらばらに提供していたテレビ会議システムをひとつの“光カンファレンス”に統合したのは、プロデューサー制度による。これは典型的な例だ。現在、医療やクラウドなど10プロジェクトが動いている。
  • プロデューサー制度は、個人的には大きなテーマを取り扱わない方が良いと考えている。クラウドとか大きなテーマは、それをまとめてサービスとして提供すること（マーケットイン）が遅くなる。コールセンターやユーミー（シスコ）などテーマを絞ってゆく方がよい。（その辺は、宇治副社長とはやや意見が違っているのだが）
• 研究所の組織は過去10年ほど、大きな変更がおこなわれていないように感じるが。
  • 総合研究体制は、過去10年細かい変更を繰り返している。NTTグループ全体で約6000名の研究員がいるが、そのうち持株の研究機関には2500名がいる。現在、ソフトウェア・エンジニアが足りない。情報流通分野が今後ますます重要になるので、ソフトウェア開発力の強化は必要だと思っている。
  • 研究者には「満点主義を捨てなさい」と指導している。研究者はついつい100点を目指す。しかし、及第点になったらすぐにマーケットに出すべきで、100点にする必要はない。満点にしようとすると、市場のスピードに乗り遅れることは（僕自身）十分知っている。だから「満点主義を捨てなさい」という。
• 独自開発を重視すると、国際規格への対応が遅れるとの批判があるが。たとえば、日本はNTTを中心にEPONを推進した。しかし、米国などはPONを採用したため、日本のメーカーは孤立したと言う例は典型的ではないか。
  • （小池さんもご承知の通り）あれは、アルカテル・ルーセント社との戦いだった。光通信ではNTTが先行していた。そこで色々な企業や機関にEPONの採用を働きかけた。北米ではNortel NetworksがEPONを採用した。しかし、Alka-LuはEPONで遅れていたので、PON採用を各社に働きかけた。結局、技術規格の問題より企業間の市場争いでEPONは負けた。確かに、NTTで開発した物を国際規格にするのは難しい。
• 欧米では、通信事業者が持ってきた技術や機器を採用する方式。日本はNTTが自主開発して物をメーカーに作らせる。その辺について？。
  • これだけ通信事業者が集約されてくると、通信機器ベンダーは開発リスクが高くなる。良い物を開発しても、すぐに別の会社のシステムに追い越されると、シェアーを失ってしまう。こうしたメーカー依存の調達システムは、難しい。欧米のキャリアも5年ぐらいの調達を保証してやる制度が必要だろう。（小池：確かにAT&Tはドメイン制度を入れて、調達の安定化を進めている）
• 確かに先端技術を追いかけることと、国際規格にまとめることは、そうたやすくないですね。
  • 競争環境だから仕方ない。今後も最先端の開発は維持するし、国際規格で「はしごをはずされても」頑張るしかない。
• IMSやNGNの整備がそろそろ一段落しているが。
  • ネットワーク・レベルの統合は確かに進んでいる。RCSとかインタフェースの整備とかが、これからは重要になる。（←この辺は研究所より事業部の範疇に入るので話は簡単に終わる）

江部社長（NTT東日本） †

• まず、光ファイバー網について、お話を聞かせてください。
  • 東は2010年度、光ファイバー事業でようやく単年度黒字を達成した。これは明るい話題。まあ、メタルを使ったxDSLで将来にわたってもBBサービスを維持することは難しい。高速化を狙えば、長期的には光ファイバーが有利なことは明白だ。
  • 光ファイバーの導入は「土俵を変えたかった」というのが本音だろう。既存のメタル網でNTTは厳しい規制を掛けられている。光ファイバーで状況を変えることを狙った。もちろん、NTTの優位性を維持するという戦略的な意味も大きかった。日本が固定ブロードバンドを重視するなら、はやり光ファイバー整備をおこなうしかなかった。
  • 過去10年、日本は米国の規制をコピーしているに過ぎない。日本的な規制環境というものがない。（←たぶん、日本とアメリカは通信環境が違うのだから「もっと違う規制をしても良いだろう）ということを述べたいのだろう。しかし、そこまでは江部社長は言わなかった」
  • 日本の電話は開放規制、NGNでも同じ。すべてNTTに「おんぶにだっこ」の世界です。
• 組織再編で、NTT東西は大変厳しい状況に追い込まれた。そろそろ経営環境的には落ち着かれましたか？
  • NTT西日本は、もう少し時間が掛かるだろう。幸い東日本は、ほぼ経営危機を脱したと思う。光ファイバーも東西合わせて地域カバー率が91%に達した。東日本だけなら96.5%約97％までカバーしている。ここまで来ると、あとはIRU（公設民営）方式などによる普及を進めるしかない。2010年度は約200の自治体とIRUによる光整備を実施している。今後も、これを広げたいと思っている。
• 昨年は「光の道」議論があり、大変でしたが。
  • そうね。ただ、関西を見て頂ければ分かるが、光ファイバーではケイオプティコムさんと激しい競争を繰り返している。NTTグループだけが光事業をやっているわけでもない。
  • それよりも、これからは光の利活用を促進することが重要です。そのためには地デジ再送信など放送サービスは重要になる。
• 光ファイバー・サービスの今後はどうでしょう。
  • NTT東日本は今、フェムトセルやWi-Fiホットスポットの整備に力を入れている。「外でも使える光フレッツ」と言うことで頑張っている。
  • あと光フレッツ・ライトの投入も注目して欲しい。従量課金とキャップを組み合わせているので、魅力的なはずだ。固定ブロードバンドは現在、定額固定だが、これを完全な従量課金制度にすることは無理だろう。その意味でライトは重要なプランだと思う。料金問題はなんと言っても携帯サービスが主体。携帯プランの傾向が、いずれ固定へと流れてくる。
• 固定と移動のブロードバンド融合サービスについては、どうお考えでしょう。もちろん、規制によるグループ間連携が難しいのは承知しているが。
  • ドコモと「どうしても」抱き合わせという考えはない。逆に、ドコモ以外のところと提携を進めている。たとえば、東日本はイーモバイルさんと提携して「イーモバイル＋フレッツ」サービスを提供している。昼はイーモバイルさんの定額を、夜は自宅でフレッツの重量課金という組み合わせだ。（←要チェック）これを量販店で展開している。
  • あと、スカパーさんと組んで「フレッツ・テレビ」を展開している。いま、加入者は東日本が53万ぐらいで、西日本が14万加入ぐらいだ。合わせて67万加入。
• 法人市場では、どんなサービスに力を入れていらっしゃいますか
  • まあ、まだ県内という縛りが残っているのでね。法人営業の主体はNTTコムさんです。県内だけなら東日本でもできるが。全国ベースではコムと一緒にNGNの活用とかNGNイーサとかをやっている。あと、SIrとの連携にも力を入れている。
  • 法人では、自治体の電子化について最近力を入れてます。行政クラウドですね。あと、中小中堅向けには「オフィスまるごとサービス」も投入した。IP化でネット機器の管理が大変だが、それをお助けする。複合機（Xerox、Cannon、Ricoh）メーカーさんと組んでNGNを使った遠隔監視サービスです。つまり、リコーさんに光を売ってもらっている。
  • 先日の東北大震災ですが、ちょうど学術情報センターのサイネット4が動き出したところだった。今回は各ノードをNGNに移したんですが、今回の地震でもまったく運用が止まらなかった。これは喜ばれました。（逆に大学の建物に被害がでたけれど）
• 固定電話網のマイグレーション問題について、ご意見を聞かせてください。
  • 基本的に、将来、固定電話のユーザーがどのくらい残っているかが重要だろう。電話線は、放置しておけば、いつまででも使う。ADSL事業者もいるし、セコムなどのセキュリティーにも利用されている。また信号機などの管理にも利用されている。こうしたサービスは、そのままでは光に巻き取れない。その辺がマイグレーション問題の難しいところだろう。
• NTT東日本の事業全体について展望はいかがでしょう
  • （再編による厳しい経営難については）底が見えてきた。2010年は始めて増収増益を出した。ようやく、安定的なところが見えてきたという感じだ。

井上部門長（東日本） †

• 最近のNTT東日本で、興味深いサービスは？
  • Wi-Fiホットスポットに力を入れている。ピンク電話にちなんでピンク・スポットと名付けて5万ヶ所に設置しようと思っている。2010年後半、一番注力している。
• フレッツはIPv6閉鎖網ですけど、色々と大変でしょう
  • フレッツ光アクセス網はv6閉鎖網だけど、それよりPPPoEの方が大変。ISPによってはPPPに十分対応してなくて任天堂のDSなんかがうまく行かない。MAC承認。
  • 最近は新幹線の中でもWi-Fiが使える。7月11日現在1万ヶ所ぐらい。ローソンとかファミマとかに設置すると3万ヶ所ぐらいになる。コグニティブ・ルーター（3G／Wi-Fi）を色々なところで使えるようになる。
  • 普通のフレッツはv4のみサポート。v6NGNはプレフィックス。
• フレッツが閉鎖網だったため、ISPから色々と批判が出たが。
  • NGNは一種のイネブラー・ネットワーク。グローバルv6に対応するには、リソース・アドレス・ルーティングが必要だった。ところがNGNの対応能力からリソース・アドレス・ルーティングは3回線が限界だった。そこでNTT系、Softbank系、KDDI系でネーティブ方式を可能にした。
  • 光電話をPSTNに交換、VPR光即決、開通期間の短縮//ギャラクシー公衆網：フレッツ・ライト、光電話
  • フレッツユーザーの3分の1は月間1Gbyte以上、3分の1は1Gbyte以下。10％は200Mbyte以下だった。フレッツ・ライトは6月で新規加入2万、切り替え2万に達した。ただ、最高は月間2Tbyteのユーザーがいた。
• 丸ごとオフィスについて？
  • 月額500円でオフィス機器の遠隔監視。一種の故障きりわけが可能になる。加入者は、今のところ1500件ぐらいにとどまる。以前から、一般消費者向けリモートサポートサービスも500円で提供している。これは250万加入（←要チェック）に達している。これの中小企業版と考えてほしい。

山田社長（NTTドコモ） †

• 最初にドコモ側から現状についてのプレゼンテーションがある。
• LTEを始められたが、一方、日本は光ネットワーク整備が世界一進んでいる。その辺の同感じていらっしゃるか。
  • LTEは光とバッティングしません。住み分けると考えます。光・モバイルです。電波は共有システム（電波周波数を共有する）なので、最終的なギャランティーは難しい。だから固定網と移動体網は、共存共栄で行かなければいけません。
• 米国では移動網が通信事業の柱となり、融合サービスを目指している。ドコモにおいても今後、融合サービスは重要になると思うが、見解はいかがでしょう。もちろん、NTTグループ間の融合サービスは規制面で難しいことはわかるのですが。
  • 融合サービスは、まず法人市場から始めなければいけません。つまり、コム、データ、ドコモによるによる企業向け融合サービスです。既に、アクセス網はコムのダークファイバーを使っている企業なら、モバイルはドコモを使ってもらう。システム・インテグレーションにデータを利用してもらう感じです。
• NGNの整備が大詰めに入っています。ドコモ様のIMSと東西NTTのIMSは別ですけど。その辺の展望について教えてください。
  • NGNというかIMSは別ですけど。IMSは東西とドコモはすぐに繋がるようにしてあります。もちろん、これはIMSの標準化に従って、相互接続ができるという意味です。互いにサービスを開発したり、利用したりすることになれば、いつでもそれができる状況に向かっています。まあ、NGNの整備が落ち着くのは2012年ぐらいでしょう。
• Dimension Dataとドコモさんの関係について、教えてください。
  • DD社は独立した会社で、持株の傘下にあります。また、同社はモバイル・サービスを持っていません。ですが、ドコモの海外展開先では、今後、連携を考えてゆくつもりです。南アにおけるプラットフォーム事業あたり。あるいは、ドコモ・チャイナ、コム・チャイナとDD社の連携による中国市場の開拓などですね。
• その他、NTTドコモの評価を教えて頂けないでしょうか。
  • 安全・安心は100点でしょう。アイデアは80点じゃないでしょうか。ちなみに、ドコモは保守ですぐやるサービスをおこない、非常に感謝されました。あと、デジタルフォトフレームでは売り上げ20億円を今年は狙っています。研究開発は11年度、研究所発のサービスを充実させてゆきます。その辺は、小森に聞いてください。

小森光修常務取締役（研究開発センター所長） †

• ご無沙汰しています。ドコモの研究所というのは、持株の研究所に比べ、まったく違うというか、フロンティア型の研究所ですね。その辺について教えてください。
  • そうそう。8月1日付けで米国にR&Dのラボ（DoCoMo? Innovations社）を開設します。40名の開発体制を組みます。ぜひ、開所パーティには来てください。オープン・イノベーションがキーワードです。インキュベーションから手を染めてゆくと言うことです。
  • ところで、確かにキャリアが自分で研究所を持っているという例は少ないですね。特にR&Dを目指す研究所は。また、携帯分野で言えば、2Gから3Gへと移り、携帯業界はグローバル化が進みました。生き残っているベンダーは限られてきました。
  • ドコモはiMode、3G、お財布携帯など、結構、最先端のサービスを開拓してきたと思っています。その基礎には、携帯業界は「スピード感」が大事だと言うことです。携帯業界の技術進歩も業界の変化も非常に早い。そのスピードに負けないようにすることが基本となります。一方、持株の研究所は長期的なじっくり腰を据える研究です。とはいえ、ドコモと持株の研究所は協力関係があります。たとえば、通話区電話。これは武蔵野の研究所で開発したマシーン・トランスレーションのエンジンを、ドコモ研究所が携帯サービスにまとめ上げたものです。とにかく、持株さんのペースは遅いですから、僕らが一緒というか、中に入って、スピードをつける必要があると思います。
• 最近、アンドロイド・マーケットをお始めになりましたね。
  • はい。携帯におけるエコ・システムの大衆化は避けられません。端末＋携帯OS時代が当分続くでしょうし。ですから、iModeからアンドロイドOSへの変化にも対応してゆくべきだと考えます。いま、iModeのサービスをアンドロイドOSでも利用できるように、大量の移行プロジェクトを進めています。とにかく、アンドロイド・アプリだけでも数万本という大量な数ですから、何をするにも規模が大きく、人が足りない。
• 今回、LTEを開始されましたね。LTEのスタンダード化では、非常に早い段階からドコモさんが、活発に動かれた。おかげで、LTEは日本からの技術が多く盛り込まれた。その辺について教えてください。
  • そうですね。小池さんは海外にいるから、そうした国際的な動きが良く分かっている。日本の方は、みんな知らないから、ドコモの貢献をあまり評価してくれないのですよ。
  • 3Gフォーマットの分野では、失敗しました。それを繰り返さないように心がけました。LTEでは、2004年にドコモはいち早くグローバルベンダーに働きかけを始めました。また規格団体（3GPP）でも活発なロビー活動を展開しました。おかげで2004年冬に3GPPの議長に中村さんが選ばれた。これは、各国のベンダーやキャリアが納得して、支援しないといけないので、大変なことだと思います。
• LTEですが、日本と米国ではどの辺が違うのでしょう。
  • 日本は高密度化が進んでいますね。6セクター対応の基地局なんかは、その例と言えます。6セクターで光張り出し局を運用するのは、高度な技術です。
• LTEがあれば、光はいらない？
  • いえ、基地局とNOCを結ぶのは光ですよね。最近は、集線網にNGNサービスを使うようになりました。光は必要です。
• あと、オフロードについては。
  • LTEの高速化では、オフロードはどうしても必要です。Wi-Fiオフロード、マクロセル、ピコセル、フェムトセルなどを活用する。つまり、ドコモ側から見るとヘテロジニアス・ネットワークということになります。時間軸やフェムト、アンテナのチルトなどの技術要因も重要ですね。

鵜浦副社長 †

• ご無沙汰しております。クラウド研究会では、色々とお世話になりました。
  • そういえば、先日、あのときの研究会メンバーを集めたんです。そして、クラウドというが、NTTのやるクラウドはIBMなどとどう違うのか、言ってみろってね。質問しました。僕は結局のところ、NTTのクラウドは安心・安全だと思うんですよ。つまり、エンド・ツー・エンドでちゃんとやる。それだ重要だと思っている。
• Dimension DataがOPsorceを買収しましたが。
  • DD社が買ったOpSouce?だが、なかなか良いディールだった。OpSouce?はオーケストレーション（オートメーション）に強い。DD社に評価させたら、彼らは各国のCTO5名を集めて、デューデリジェンスをおこなった。そしてオーストラリアのGlobal CTOが「自分たちより数年進んでいる」と言う。そこでDD社に買うようにお願いした。NTTグループが直接買っても、うまく連携できないだろう。ここはDD＋OpSouce?の連携がクラウド戦略にとって良い効果を得られると言える。
  • オーケストレーションは今、キャリア系クラウドで注目のキーワードだ。データセンター間でのネットワーク連携、パフォーマンス保証をする一種の自動コーディネーション手法と言える。VZCがTerremarkを買い、クラウド強化をしている。NTTもこの競争に負けられない。
• NTTグループ全体のクラウド戦略については？
  • NTTグループないのクラウドはブランド統一すべきではないかとの議論をしている。データのBizブランドが良いと思っている。これは重要だ。コンスーマー系ではXi（クロッシー）を、法人系ではBizブランドが良いのではないか。どちらも、プレミアム・ブランドにしたいと思っている。
• NTTグループにとって、クラウドはどのくらい重要か？
  • これからはクラウド時代だ。NTTグループはグローバルなクラウド企業に脱皮する。AT管理、アイドリングタイムを利用した国際CD最適化...いろいろ考えられる。DD社がインド国営キャリアの保守メンテナンスもしている。
  • あと、（ニッチ市場だが）日本語サービスの国際化を進める。
• なぜ、NTTグループは国際化を狙うのか。
  • もう、日本では規制が厳しくて競争ができない。従って成長もできない。他社さんが新しいサービスを出すと、総務省にお願いして自分たちも参入するという状態だ。これじゃ、どうしようもない。
• 国内市場がまったくないわけではないだろう。
  • 行政にIT化、行政クラウドなどは新しい分野ではある。あと、NGNはこれから。
• グローバル化というのは、そう簡単じゃないだろうが。
  • 確かにそうだ。NTTグループを国際化するためには「枠にはめた」考え方ではできない。たとえば、NTTグローバルという会社を作ってもいい。この会社は日本以外に本社を置く。
    たとえば、NTTの中にも、グローバルなチームを作るべきだ。しかし、日本人がトップで経営していても、グローバルな会社にはならない。海外の優秀な経営者が、トップに立てるようなキャリアパスを考えなければならない。だからNTTグローバル設立する。外国人経営者は、ここのトップになればよい。NTTグローバルが、クラウドなクラウド企業となり、その収益というかメリットを、現在のNTTグループが受益するぐらいでよい。
• キャリアパスの話は非常に面白い。
  • 社外重役にキン（Kean、インド＜＝DD社の話か、NTTグループの話か分からない）がいる。あと、折角買ったDD社が死なないようにすることが大事だ。成長してもらわなければならない。あそこの会社だが、やっぱり南アの白人ソサエティーなんだ。やっぱり、グローバルな会社として運営するなら、白人ソサエティーに根を生やす会社じゃないとだめだ。NTTグローバルは、非日本人の会社。グローバルとは非日本の地域ということだ。だからクラウドの成長とグローバル化は表裏一体だ。

澤田部長 †